經營理念


第一章 公司的宗旨

一、 核心價值觀

認真負責的管理有效的員工,發揮每個員工的潛能,使公司的發展與每個員工的幸福相一致,并尋求客戶、員工和合作者及所有與公司有關人員的高品質生活。

善盡產業之本份,創造新的價值,為社會提供優異的產品和可信賴的服務,為人類社會塑造更完美的生活。

(追求)

第一條 依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求,使我們成為世界一流的針織服裝制造企業。

(員工)

第二條 尊重知識、尊重人格、尊重個性,堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工,認真負責和管理有效的員工是我們最大的目標,是我們事業可持續增長的內在要求。

(技術)

第三條 認真研究針織服裝的最新動態,虛心向國內外優秀企業學習,通過內外協作發展自己的核心產品和產品系列,用我們卓越的技術和產品立于優秀針織服裝企業之林。

(精神)

第四條 愛祖國、愛同事、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神、奉獻精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們注重以誠待人。

(利益)

第五條 我們主張在客戶、員工和合作者之間結成利益共同體,并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

(社會責任)

第六條 我們以產業報國,以公司的發展為所在社區作貢獻,為祖國的富強、民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標

顧客)

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、最快交貨期和周到的服務來滿足客戶的最高要求,并因此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴,確立起穩固的競爭優勢。

(人力資本)

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有

相同的價值觀和各具專長自律的員工,是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧,以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗,是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

(核心技術)

第九條 我們的目標是:自身行業內質量穩固、顧客長期信任。通過吸收前人、同行和競爭對手的一切有點,依賴網絡,持續且有步驟地開發出具有競爭優勢的新產品。

(利潤)

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求,設立每個時期的足夠高的利潤和利潤目標,而不單純追求利潤的最大化。

三、公司的成長

成長領域)

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想,確信能夠在該產品領域中對顧客作出與眾不同貢獻的時候,才進入新的產品領域。

公司進入新的成長領域,應當有利于提升我們的核心技術水平,有利于增強已有的市場地位,有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢,順應社會發展的大趨勢,就能使我們避免大的風險。

(成長的牽引)

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用:機會牽引人才,人才牽引技術,技術牽引產品,產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度,促進它們之間的良性循環,并使之落實在公司的高層組織形態上,就會加快公司的成長。

(成長速度)

第十三條 我們追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度,以增強企業的活力,吸收最優秀的人才,和實現公司各種經營資源的最佳配置。

(成長管理)

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展,而是要使自己變得更優秀。因此,高層領導必須警惕長期高速成長有可能使公司組織造成緊張、脆弱和隱藏的缺點,必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成長為一個大規模企業的同時,必須以更大的管理努力,促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢和做實的協調發展。

我們必須為快速成長作好財務上的規劃,防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折、財務戰略對于成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面,及時地作好規劃、開發、儲備和改革,使公司獲得可持續的成長。

(價值創造)

第十五條 我們認為,勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

(價值分配依據)

第十六條 價值分配的依據是才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾。

(價值分配形式)

第十七條 公司可分配價值,主要為組織權利和經濟利益,其分配形式是機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利,以及其他人事待遇。

我們是用轉化為資本這種形式,使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排,形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制,使公司可持續成長。知識資本化和適用技術與社會變化的有活力的產權制度,是我們不斷探索的目標。

(價值分配原理)

第十八條 我們實施按勞(包括知識勞動)分配和按資(包括企業家的管理和風險)分配相結合的原則。按勞分配和按資分配要保持合理比例;分配數量要隨環境和公司狀況的變化而具有彈性。

按勞分配要充分拉開差距;分配曲線要保持連續和不出現拐點。工資、獎金和福利等通過組織系統以制度化的方式分配。公司實施員工持股政策。同時,將不斷的使最有才能與責任心的人成為公司的中堅力量,擁有重要的股權。股權的安排,將遵循貢獻、責任與時間的積分。

按勞分配與按資分配的時間和比例,由公司總裁與人力資源委員會協商決定。

(價值分配的合理性)

第十九條 我們遵循價值規律,堅持實事求是,在公司內部引入公平競爭的機制,樹立共同的價值觀,建立公正的客觀的價值評價體系以及不斷完善價值分配制度,以使價值分配基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準,是公司的成就,以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

第二章 基本經營政策

一、經營重心

(戰略領域)

第二十條 公司中短期經營方向集中在針織服裝的生產與開發上,重點突破、系統領先,改變在低層次市場上角逐的被動局面,同時發展相關產品系列。公司只選擇資源共享的項目,產品或經營項目多元化緊緊圍繞資源共享展開,不進行其他有誘惑力的項目,避免分散有限的力量及有限的資金。

我們過去的成功說明,只有大市場才能孵化大企業。選擇市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則。但是,成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠的向導。我們要嚴格控制我們的進入領域。

(經營模式)

第二十一條 我們的經營模式是,抓住機遇, 依靠原材料的區域優勢及先進設備的技術優勢,通過大規模的市場營銷在短時間里形成正反饋循環,藉此壓倒競爭對手,充分獲得“機會窗”的超額利潤,并在市場的低成本競爭開始時,及時地轉向新的戰略產品或戰略市場。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織機構和人才隊伍,不斷提高公司的整體運作能力。

(開發政策)

第二十二條 我們要保證按銷售額的 2% 撥付開發經費,有必要且可能時還將加大撥付的比例。

(戰略聯盟)

第二十三條 我們認為在當今服裝業中,沒有一家公司能夠把握市場的最新流行趨勢。因此,公司重視同國內外同行進行對等的技術合作與交換。

二、市場拓展

(市場地位)

第二十四條 市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于整體銷售額的增長,我們必須清楚公司每一種主導產品的市場份額是多大,應該達到多大。特別是公司不斷地向市場推出新產品時,市場地位更為重要。沒有足夠的市場地位,就沒有大量生產,就不能獲得規模經濟性的好處,而且它還會使公司的整個經營系統失去穩定性和均衡性,從而導致組織上和管理上的緊張和脆弱。

(市場開拓)

第二十五條 具有很大潛力的新產品市場和新的相關市場的開發,以作為今后一段時期市場營銷的重點。以實現公司中短期的高速增長目標。我們要逐步進入國內市場,采取以產品換市場的策略,開拓國內市場。同時,通過參與國內競爭,促進公司整體經營水平和隊伍素質的全面提升。

(營銷資源共享)

第二十六條 市場變化的隨機性,市場布局的風散性和公司產品的多樣性,要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合資源,要求我們必須能迅速調度和組織大量主要資源搶奪市場天機。因此市場部必須采取距陣式的靈活運作方式,并通過使事先策劃與現場求助相結合,實現資源的最優配置與共享。

(營銷隊伍建設)

第二十七條 公司重視培養一支高素質的營銷隊伍、技術隊伍與營銷現場管理隊伍;重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。我們強調培育獨特的營銷能力,包括把握市場變化的信息收集和分析能力,覆蓋市場的分銷能力、開拓市場的策劃和促銷能力,影響市場的推廣和推銷能力,以及鞏固市場的售后服務能力。通過優秀營銷人員的內部流動,達到技術、信息、經驗與訣竅的廣泛傳播與共享,提升營銷隊伍整體素質。

(顧客服務)

第二十八條 建立及時完善的售后服務體系,對于鞏固老市場和開拓新市場具有戰略意義。顧客的利益所在,就是我們生產和發展的最根本的利益所在。

我們認識到資源是枯竭的,唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是服務,而是以公司獨特的文化,與顧客之間實現溝通、理解和信任。

我們要以世界級制造企業的服務為基準,建立起我們的顧客服務標準和執行標準化服務。

三、生產方式

(發展趨勢)

第二十九條 順應公司服裝產品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢,我們必須圍繞提高質量、降低成本、縮短交貨期制定未來的生產戰略、持續不斷地改進采購、外協、制造和分配流程,提高生產系統的整體運作水平。

(生產戰略)

第三十條 我們的生產戰略是追逐世界制造業生產戰略的最新發展,因地制宜地推行全面質量管理、準時生產、柔性制造和以人為本的管理等制造方式,推行ISO9001和14000的管理標準和管理系統,使公司的制造水平和生產管理水平逐步達到優秀大公司的標準。

四、資源分配

(資源分配原則)

第三十一條 公司堅持“壓強原則”,在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上,以超過競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財力,實現系統突破。在資源的分配是上,公司盡力做到人、財、物的平衡,努力消除資源配置與有效利用的障礙。

公司認識到人、財、物這三種關鍵資源的分配,首先是對優秀人才的分配。公司的方針是使最優秀的人最有權,并使他們擁有必要的資源去實現分配給他們的任務

五 、財務戰略

(投資戰略)

第三十二條 我們中短期的投資戰略仍堅持產品為主,以大限度的集中資源,迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。產權投資和金融投資以符合公司戰略和資源分配優先次序為原則。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。

(籌資戰略)

第三十三條 我們努力使籌資方式和金融服務方式多樣化,繼續穩妥地推行負債經營。我們認識到,公司戰略規劃能不能實現,取決于我們能否抓住機遇,而能否抓住機遇,在很大程度上取決于我們能否及時籌集到足夠的資金,沒有籌資方式和金融服務方式的多樣化和靈活性,不能大量地調動資源,想迅速發展成大公司是不可能的。

第三章 基本組織政策

一 、基本組織規定

(組織建立的方針)

第三十四條 公司組織的建立和健全,必須最有利于實現我們的使命和目標,必須保證我們做正確的事和正確地做事。公司的組織應當具有下述基本功能:

1. 最有利于實現公司的目標和戰略。

2. 有利于集聚優秀人才和最大限度發揮他們的潛能。

3. 有利于在大范圍內提高協作和合作的效率和效果、降低協作成本。

4. 有利于進行有組織的創新。

5. 有利于培養公司未來的經理人才,使公司持續成長。

(組織機構的建立原則)

第三十五條 戰略決定結構是我們建立公司組織結構的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業增長點,應當在組織上有一個明確的落腳點,這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一個自發的過程,其發展具有階段性。組織結構在一定時期的相對穩定,是穩定政策、穩定干部隊伍和提高管理水平的條件,是提高效率和效果的保證。

(職務的設立原則)

第三十六條 管理活動設立的依據是對活動的合理分工,并以實現組織目標所必須從事是一項經常性工作為依據。職務的范圍應設計得足夠大,以減少協調和提高任職的挑戰感與成就感。設立職務的權限應當集中。

所有職務都要以《職務說明書》的形式,對職務的性質和包含的工作內容,職務的隸屬關系和職權,以及任務資格作出明確規定。

(管理者的職責)

第三十七條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作。使公司富有前途,工作富有成就,員工富有成就。管理者履行這三項職責的程度,決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。

(組織的擴張)

第三十八條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇,而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度,取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時,公司將改換對外擴張的步伐,轉而致力于內部管理能力的提高。

二 、組織結構

(直線職能制)

第三十九條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對于提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域,一般也按此原則劃分部門。

公司的主體業務領域按職能專業化原則組織,實行集中管理,形成公司組織結構的主干。

(事業部制)

第十四條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。對于具有相對獨立的市場,經營已達到一定規模,相對獨立運作更有利于事業的發展和強化。最終成果責任的產品和業務領域,一般應按照此原則成立事業部。事業部是利潤中心,應在控制有效的原則下使用之具備獨立開展經營所需的必要職能,充分授權,實行分權化管理,推行事業部制應采取積極穩妥的方針。

(矩陣機構)

第四十一條 按照職能專業化原則劃分的部門與按照對象專業化劃分的部門交叉運作時,就在組織上形成了矩陣機構,我們公司的經營性質決定了我們的新產品、新市場和重大項目的開發上,需要采用矩陣結構的組織運作方式。

圍繞在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則,減少組織的不確定性和提高組織效率,我們必須在以下幾個方面加強管理的力度。

1.建立有效的高層管理組織。

2.加強計劃的統一性和權威性。

3.加強部門間的協調。

4.完善考核體系。

5.培育團隊精神。

(救助網絡)

第四十二條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地導入橫向的逆向的網絡運作方式,以激活整個組織,最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通,又要對逆向的求助系統作出及時靈活的響應,使最貼近顧客,最先考察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工,能夠及時得到組織的支援,為組織目標作出與眾不同的貢獻。

(組織的層次)

第四十三條 我們的基本方針是減少組織的層次,以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次,另一方面也要減少管理的層次。

三、高層管理組織

(高層管理組織)

第四十四條 高層管理組織的基本結構分為兩部分,高層決策層和高層管理委員會。公司的高層管理委員會有:產品和技術戰略發展規劃委員會、財經管理委員會、人力資源委員會。

(高層管理任務)

第四十五條 高層決策負責對公司重大問題進行決策,確定公司未來的使命、戰略與目標,確保公司的生產,推動公司持續成長。高層管理委員會是高層決策的參謀機構和政策制定機構。負責制定戰略規劃和基本政策,以及審批規劃和政策的實施方案。高層管理任務應以項目形式予以落實。

(高層管理項目)

第四十六條 高層管理項目立項原則,第一,對企業生存和成功極為的重要,并且只有高層管理才能做的特殊特務:第二,對整體狀態改觀具有普遍意義,并且高層管理可以作出最后決策的特殊事情。

高層管理項目完成后,形成具體計劃和制定,并入某職能部門的職責。

(決策制定)

第四十七條 我們遵循民主決策、權威管理的原則。

公司總裁是最高決策者,擁有最終決策權。高層重大決策必須經高層管理委員會充分討論,決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策:決策的原則是從賢不從眾。

 各部門經理(首長)在其職權范圍內自主決策,對決策后果承擔個人責任。另一方面,各部門經理(首長)隸屬于各個專業協調委員會,這些委員會議事而不管事,負有監督權,形成決議后由各部門經理(首長)去執行,以防止在一長制中的片面性。

(高層管理者行為準則)

第四十八條 高層管理者應當做到:

1.堅持公司的利益高于部門利益和個人利益。

2.為公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。

3.團結一切可以團結的人。

4.不斷學習。

第四章 基本人事政策

一、基本人事準則

(基本目的)

第四十九條 公司的可持續增長,從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此,人事管理的基本目的,是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍,以及創造一種自我激勵和自我約束的機制,為公司的快速成長和高效運作提供保障。

(基本準則)

第五十條 公司全體員工無論職位高度,在人格上都是平等。人事管理的基本準則是公正、公平和公開。

(公正)

第五十一條 共同的價值觀是我們對員工工作態度作出公正評價的準則;對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務,是我們對員工的工作成果作出公正評價的依據:員工在完成本職工作中表現出來的能力和潛力,是比學歷更重要的評價能力的公正標準。

(公平)

第五十二條 公司推行效益優先,兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上,展開競爭,并為員工在工作中的競爭和晉升,提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力和才干,爭取公司提供的機會;依靠工作本身和自學提高自身的素質的能力;依靠創造性地完成本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比和平均主義。

(公開)

第五十三條 我們認為,遵循公開原則是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定,均要以公開的方式,充分征求意見與協商。為了提高制度執行上的透明度,在保守經營秘密和尊重人格的前提下,公開或個別執行制度執行的結果和依據,以確保制度能夠得到普遍的遵守,使員工的權利得到制度性保障。公司從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。

(人力資源管理體系)

第五十四條 我們不搞終身雇傭制,管理層實行年度聘用制。但這不等于不能終身在公司工作。我們主張自由雇傭制,但不脫離中國的實際。

(內部勞動力市場)

第五十五條 我們通過建立內部勞動力市場,在人事管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換,促進優秀人才的脫穎而出,實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務,使職務適合于人。

(人事管理責任者)

第五十六條 人事管理不只是人事管理部門的工作,而是全體管理者的職責。各級管理者有責任記錄、掌握、指導、支持、協調、評價與激勵下屬人員的工作,負有促進下屬人員的合作與幫助其成長的責任。下屬人員才干的發揮與整體素質的提高,是決定管理的升遷與人事待遇的重要因素。

二、員工的義務和權利

(員工的義務)

第五十七條 我們鼓勵每個員工對組織目標與本職工作的主人翁意識與行為。員工有義務越級報告,實事求是地揭露管理中的弊端與錯誤行為;并允許在緊急情況下便宜行事,為公司把握機會,躲避風險,以及減輕災情做貢獻。但是,在這種情況下越級上報者或便宜行事者,必須對自己的行為及后果承擔責任。

(堅守本職與協作)

第五十八條 每個員工首先要通過干好本職工作為整個組織目標和他人做貢獻。堅持職責間的制約關系,避免越俎代庖,避免為他部門、他職務推卸責任提供條件,有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞。同時,每個員工應努力擴大職務視野,深入領會組織目標對自己的要求,要具備為他人作貢獻的思維方式,深化協作水平,提高協作技巧。

(員工的權利)

第五十九條 為了實現人事管理目的,確保基本人事準則的貫徹,每個員工都擁有以下基本權利,即:咨詢權,建議權,申訴權和保留意見權。

(咨詢權)

第六十條 每個員工,在確保工作或業務順利開展的前提下,有權向上級提出咨詢,了解某項人事政策對自己做好工作與承擔職務的意義和關系。上司有責任作出合理的解釋與說明。

(建議權)

第六十一條 每個員工對公司經營與管理的決策形成過程,具有建議權,對改善經營與管理工作具有合理化建議權。任何上司都要在制定決策時,主動向關鍵員工提出征詢,都要傾聽下屬員工的建議,并予以評價或答復。

(申訴權)

第六十二條 下屬有權對認為是不公正的處理,向直接上級提出申訴。申訴必須實事求是,不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。直接上司對任何下屬員工的申訴,都必須盡早予以明確的答復,并將申訴和答復呈遞自己的上級。

(保留權)

第六十三條 下屬有權保留自己的意見,以及信仰、觀念與政治傾向,但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。

三、主要人事制度的規范

(招聘與錄用)

第六十四條 公司依靠我們的宗旨和文化、成就和機會、以及政策和待遇,吸引和招攬一流人才。我們在招聘和錄用中,注重的素質、潛能、品格和學歷,其次才是經驗。并按照雙向選擇的原則,在人才使用、培育與發展上,提供客觀對等的承諾。

(解聘和辭退)

第六十五條 公司利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制,建立例行的員工解聘和辭退程序。對個別違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工,根據有關制度強行辭退。

(考核與評價)

第六十六條 建立客觀公正的價值評價體系是公司人事管理的長期任務。

員工和干部的考評,是按工作目標和要求,對每個干部和員工的工作態度、工作業績與工作能力的一種例行性的考核和評價。此外,還將不定期地對員工和干部進行適應性評價與潛能測量,為人力資源的開發和各級主管履行人事慣例責任,提供信息。員工和干部的考評實行二級考評體系。由被考評者的上級進行一級考評,再由被考評者的上級的上級進行二級考評。同時,被考評者具有申訴的權利。

我們將不斷地進行考核與評價,給每一個干部建立記錄,確保每個干部都能盡責勝任。

我們還要在各層上下級主管之間建立定期述職制度。

(報酬與待遇)

第六十七條 我們謀求公司整體利益的最大化,并依據考核和評價結果,進行利益分配。

工資分配實行基于能力主義的職能工資制;獎金的提取與公司或事業部的利潤掛鉤,獎金分配依據貢獻與責任;退休金等福利的分配,依據工作態度與考評結果;醫療保險按貢獻大小;對高級管理和技術人員與一般員工實行差別待遇,高級管理和技術人員除享受醫療保險外,還享受醫療保健等健康待遇。

(自動降薪)

第六十七條 公司在經濟不景氣時期,以及事業成長暫時受挫階段,或根據事業發展需要,啟用自動降薪制度,避免過度裁員與人才流失,確保公司渡過難關。

(晉升與降落)

第六十八條 每個員工通過努力工作,以及工作中積累的才干,都能獲得職務與任職資格上的晉升。與此相對應,保留職務上的公平競爭機制,以及任職資格升降機制。公司遵循人才成長規律。依據客觀公正的考評結果,讓最明白的人最有權,讓最有責任心的人擔負最大的責任。我們不拘泥于資歷與級別,按公司組織目標與事業機會的要求,依據制度性甄別程序,對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。

(職務輪換與專長培養)

 第六十九條 我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人,不能擔任組長(課長)。我們對技術人員和操作人員實行崗位相對固定的政策,提倡愛一行,干一行,專一行。

(人力資源開發與培訓)

第七十條 公司將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合,自我開發與教育開發相結合的開發方式。對各級員工每年的培訓時間和脫產培訓條件做出制度規定。

公司將逐步建立起四套培訓系統:新員工培訓系統;管理者能力開發與評估系統;專業技能培訓系統;以及用戶培訓系統。為了評價人力資源開發的效果,要建立人力資源開發投入產出評價體系。

公司還要根據發展的要求,制定經理人力資源規劃,建立經歷人力資源的專項管理。

第五章 基本控制政策

一、管理控制方針

(方針)

第七十一條 通過建立健全管理控制系統和必要的制度,確保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權,造成一種既有目標牽引和利益驅動,又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。

(目標)

第七十二條 公司管理控制系統進一步完善的中短期目標是:建立健全全面預算控制系統、成本控制系統、質量管理和質量保證系統、審計系統及項目管理流量和關鍵業務流程等關系公司生存與發展的重要領域,實行有效的控制,建立起大公司的規范運作模式。

(原則)

第七十三條 公司的管理控制遵循下述原則:

組織適宜性原則。管理控制系統必須與公司的組織結構相適應,一個劃分合理、權限明確的組織結構是實施有效控制的前提條件。

分層原則。管理控制必須分層,越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。

  例外原則。凡是能夠由下級實施有效控制任務,都應授權下級來控制。

  分類控制原則。針對部門和任務的性質,實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目標責任制;對基層作業部門實行計量責任制的定額控制;對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。

  成果導向原則。管理控制系統對部門績效的考核,應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。

  公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到,偏離預算(或標準)的行動未必一定是錯誤的;獎勵節約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統不完善的地方,在環境和條件發生了變化的時候,按公司宗旨和目標的要求,主動采取積極負責的行動。

  經過周密策劃,共同研究,在實施過程中受到挫折,應得到鼓勵,發生的失敗不應受到指責。

二、全面預算控制

(任務)

第七十四條 全面預算是公司年度全部經營活動的依據,是我們駕馭外部環境的不確定性,減少決策的盲目性和隨意性,提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。

  全面預算的主要任務是:

  1、協調各部門的目標和活動。

  2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。

  3、優化資源配置。

  4、確定各部門的經營責任。

  5、為控制各部門的日常經營活動和評價各部門的績效提供依據。

(責任)

第七十五條 公司的全面預算由財經管理委員會審議,由財務部負責編制并監督實施和考核實施效果。全面預算的編制和修改必須按規定的程序進行。公司財務部應定期向財經管理委員會提交全面預算執行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度,考核財務部預算編制質量和預算控制效果。

(財務分析)

第七十六條 公司的財務分析,以輔助經營決策和管理的分析模式為主,對企業未來發展進行預測,通過一系列分析指標和文字說明,向公司決策層和管理層提供輔助決策和管理的具有針對性的可靠信息。

財務分析的指標和方法,依據《企業財務通則》及國際慣例。

三、成本控制

(地位)

第七十七條 質量、成本、時間性是公司產品競爭力的三個利刃。產品的成本水平決定我們選擇競爭性價格策略的自由度,決定我們的利潤水平和再投入規模,從而決定公司的成長速度和員工切身利益。隨著國際服裝市場日漸飽和,隨著我們逐步進入國內市場,成本作為一種制勝因素的地位日益關鍵。

(控制機制)

第七十八條 有效的成本控制,一要靠基礎工作,二要靠組織落實,三要靠利益驅動,必須將成本指標納入各部門的績效考核體系,建立自覺和自動的降低成本機制。

(成本控制重點)

第七十九條 鑒于公司目前正處在快速增長階段,產品版本不斷更新,業務流程尚未穩定,故在加強成本核算基礎工作和建立成本責任中心的同時,應重點控制主要的成本驅動因素。主要成本驅動因素包括:

  1、設計成本。

  2、原材料和輔料采購成本。

  3、質量成本。

  4、庫存費用。

5、期間費用中的浪費。

四、質量管理和質量保證體系

(質量形成)

第八十條 新穎產品和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成于產品壽命周期的全過程,包括研究設計、制版、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此,必須使產品周期全過程中影響產品質量的各種因素,始終處于受控狀態;必須實行全流程的、全體員工參加的全面質量管理,使公司有能力持續提供符合質量標準的產品。

(質量方針)

第八十一條 公司的質量方針是:

1.樹立品質超群企業形象,全心全意的為顧客服務。

2.在產品設計中構建質量。

3.依合同規格生產。

4.使用合格供應商。

5.提供安全的工作環境。

6.質量體系符合ISO-9001的要求。

(質量目標)

第八十二條 公司的質量目標是:

1.設計上保持先進。

2 創造性的設計,生產具有最新穎產品。

3.從最細微的地方做起,充分保證客戶各方面的要求得到滿足。

4.準確無誤的交貨期;完善的售后服務;真誠熱情的訂貨與退貨。

五、項目管理

(項目定義)

第八十三條 項目管理的對象,主要是公司高層管理委員會批準立項的,具有一次性和跨部門特征的新產品開發,新市場開發和重大合同等影響重大的項目。

(必然性)

第八十四條 公司的高速增長目標和消費品企業性質,決定了必須在新技術,新產品,新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發展的項目,靠已有的職能管理關系按例行的方式管理是難以完成的,必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。

(管理重點)

第八十五條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理,項目管理是一項系統工程。項目管理的近期任務,是參照優秀大公司的管理模式,建立一套規范的項目管理制度,并納入全面預算體系。項目管理進一步改進的重點是完善項目的立項審批,預算控制和進度控制,以及作為其基礎的費用定額和標準成本的制定工作。

為防止項目的拖延和膨脹,以及為了控制項目數量以便集中資源和提高組織整體運作效率,對項目組織,實行日落法控制。項目完成驗收后,按既定程序轉入例行組織管理系統。

六、審計制度

(地位)

第八十六 公司內部審計是對公司各部門經濟活動的真實性,合法性,效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查,核實和評價的一種監控活動。為了使有效的計劃得到有利的貫徹執行,我們需要審計。

(體系)

第八十七條 堅持推行計劃、統計、審計既相互獨立運作,又整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環。貫穿了整個部門,每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上的循環有足夠多的中循環組成大循環。公司只有管理流程閉合,才能形成管理的反饋制約機制,不斷地自我優化與凈化。

(重點)

第八十八條 公司實行多種審計制。審計部門除了履行財務審計、投資項目、合同評審及付款審單審計等基本內部審計職能外,還要緊緊抓住流程審計和制度審計;各部門要緊緊抓住業務審計,把內部審計與業務進一步結合起來。

通過全公司審計人員的流動,形成開發、透明的審計系統。促進審計方法的傳播與審計水平的提高,為正確計劃的有效實行提供服務和保障。

(權限)

第八十九條 公司審計機構的基本權限包括:

1、直接對總裁負責并報告工作,不受其他部門和個人的干涉。

2、具有履行審計職能的一切必要權限。

 

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